以股權(quán)多元化和混合所有制改革為突破口，打通產(chǎn)業(yè)鏈條

一是以“引進(jìn)來”的混改方式，補(bǔ)齊短板，打通產(chǎn)業(yè)鏈條。中核華興聯(lián)合優(yōu)秀民營資本方成立中核華信資本管理有限公司、中核華瑞投資管理有限公司，致力于補(bǔ)齊公司作為傳統(tǒng)建筑企業(yè)在金融端的短板，打通了“募投管退”產(chǎn)業(yè)鏈條。截至2019年年底，中核華興通過“產(chǎn)融結(jié)合”模式帶動工程建設(shè)主業(yè)合同金額累計達(dá)245.7億元。

二是以“走出去”的混改方式，拓展市場、優(yōu)化業(yè)務(wù)布局。中核華興通過“走出去”并購混改方式成立中核港航工程有限公司，填補(bǔ)了中核集團(tuán)在海工建設(shè)領(lǐng)域的空白，補(bǔ)齊了核電工程建設(shè)細(xì)分專業(yè)的短板。中核華興積極踐行“一帶一路”倡議，走出國門，成立了跨國混合所有制公司。中核華興與法國Efinor公司在英國注冊成立了合資公司H&E Engineering ltd.，并以此為平臺，成功承接英國欣克利角C核電站HXA廠房儲罐項目。

三是通過股權(quán)多元化方式，推動商業(yè)模式創(chuàng)新和市場開發(fā)。中核華興與無錫市梁溪區(qū)政府合資設(shè)立了股權(quán)多元化公司——中核梁溪投資管理有限公司，深度參與梁溪區(qū)棚戶區(qū)改造、建筑垃圾資源化利用等項目，成功簽訂了年處理建筑垃圾30萬噸的建筑垃圾循環(huán)基地項目；與常州市天寧區(qū)政府合資設(shè)立了股權(quán)多元化公司——中核天成基金管理（常州）有限公司，積極參與常州市天寧區(qū)重點(diǎn)建設(shè)。

四是堅持完善股權(quán)多元化和混合所有制公司法人治理結(jié)構(gòu)。中核華興在下屬5家控股的股權(quán)多元化或混合所有制企業(yè)均建立了分工明確、權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)作規(guī)范、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。5家企業(yè)均組建了董事會，確立了以董事會為核心的治理模式。5家混改企業(yè)經(jīng)理層成員市場化選聘率達(dá)61%，國有股東與民營股東派出董事比例均為3:2，充分遵循了規(guī)范治理和市場化原則。

以健全激勵約束機(jī)制為引擎，不斷提高員工干事創(chuàng)業(yè)的活力和動力

一是創(chuàng)新經(jīng)營業(yè)績考核機(jī)制，聚焦高質(zhì)量發(fā)展。中核華興打破以往分板塊及百分制經(jīng)營業(yè)績考核管理格局，創(chuàng)造性地搭建了“經(jīng)濟(jì)效益×發(fā)展質(zhì)量-約束性指標(biāo)”的考核架構(gòu)。該考核機(jī)制聚焦經(jīng)營指標(biāo)落實，以效益為導(dǎo)向，以高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)。2019年，中核華興6個二級單位負(fù)責(zé)人收入降低，降幅最高達(dá)68.2%；10個二級單位負(fù)責(zé)人收入增加，增幅最高達(dá)37.3%，收入差距達(dá)到5.7倍。

二是改革薪酬制度體系，實現(xiàn)收入“能高能低”。中核華興以問題為導(dǎo)向，以解決實際困難為出發(fā)點(diǎn)，聚焦公司當(dāng)期員工薪酬較低、薪酬差距較小的問題，優(yōu)化薪酬體系并實現(xiàn)差異化。通過調(diào)整考核周期、加大考核結(jié)果影響和增加薪酬檔級等措施，使員工當(dāng)期收入提高30%，同檔級員工、考核優(yōu)秀員工與一般員工收入差距達(dá)到一倍，實現(xiàn)了收入“能高能低”。

三是建立健全基層項目激勵約束機(jī)制。中核華興結(jié)合自身發(fā)展情況，完善工程項目激勵約束制度，建立了民用工程項目激勵獎金。該制度以目標(biāo)成本為考核基準(zhǔn)，項目管理團(tuán)隊承擔(dān)承包經(jīng)營風(fēng)險，分享項目成本結(jié)余，實現(xiàn)員工激勵與項目效益的同步。中核華興建立了風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的市場化經(jīng)營機(jī)制，提升了基層項目人員干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性。

全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)，為“雙百行動”保駕護(hù)航

一是牢固樹立黨建質(zhì)量管理理念，構(gòu)建黨建質(zhì)量管理體系。中核華興立足自身行業(yè)特點(diǎn)，運(yùn)用核電站工程質(zhì)量管理中的“過程方法”工具，以“政治過硬、業(yè)績優(yōu)良、顧客滿意”為目標(biāo)，依據(jù)“管理+過程”模式，建立了黨建質(zhì)量管理體系。該體系堅決落實黨建工作“四同步”“四對接”，扎實推進(jìn)“六個結(jié)合”，保證了黨建業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一規(guī)范，為推進(jìn)新時代黨的建設(shè)偉大工程提供了全新的生動實踐。

二是完善黨建管理目標(biāo)評價定級，提升標(biāo)準(zhǔn)化水平。中核華興吸收借鑒核電工程安全質(zhì)量環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)化及國際標(biāo)桿評價理念，建立了《黨建質(zhì)量管理目標(biāo)評價辦法與標(biāo)準(zhǔn)》。根據(jù)“政治過硬、業(yè)績優(yōu)良、顧客滿意”三項管理目標(biāo)實現(xiàn)程度，建立了包含59個維度、331項考核指標(biāo)的黨建質(zhì)量評價定級體系，為黨建工作開展提供了行動指南和衡量標(biāo)準(zhǔn)。

三是推進(jìn)黨建與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，打造“雙責(zé)任區(qū)”。中核華興依托原有的15個基層黨建責(zé)任區(qū)，同步建立起15個黨建、安全生產(chǎn)“雙責(zé)任區(qū)”。每位公司領(lǐng)導(dǎo)均安排了責(zé)任區(qū)，并規(guī)定每季度在責(zé)任區(qū)開展調(diào)研、檢查等工作的總時間不少于7天。通過“雙責(zé)任區(qū)”制度，中核華興實現(xiàn)了黨建與安全生產(chǎn)齊抓共管、有效融合。

四是發(fā)揮黨建考核乘數(shù)效應(yīng)，強(qiáng)化剛性激勵約束。中核華興在考核機(jī)制中打破了傳統(tǒng)賦予黨建、生產(chǎn)經(jīng)營考核結(jié)果各占一定權(quán)重的模式，將其改為將黨建、生產(chǎn)經(jīng)營考核結(jié)果分別轉(zhuǎn)化為系數(shù)相乘，以乘積結(jié)果核定領(lǐng)導(dǎo)班子成員年度應(yīng)發(fā)薪酬，變“黨建+生產(chǎn)經(jīng)營”為“黨建×生產(chǎn)經(jīng)營”，嚴(yán)格落實管黨治黨責(zé)任，切實將重視黨建落實到行動上。

推動“雙百行動”以來，公司收入利潤持續(xù)增長，2019年，中核華興完成營業(yè)收入189億元，同比增長21.27%；混合所有制和股權(quán)多元化企業(yè)迸發(fā)出新的發(fā)展活力，2019年，中核華興下屬中核港航工程有限公司實現(xiàn)營業(yè)收入4.1億元、利潤實現(xiàn)大幅增長；通過混合所有制改革，快速進(jìn)入核電站配套海洋工程建設(shè)領(lǐng)域；激勵約束機(jī)制讓員工更有獲得感和幸福感，充分調(diào)動了各級領(lǐng)導(dǎo)班子推動公司高質(zhì)量發(fā)展的積極性，基層項目經(jīng)營效益得到了進(jìn)一步提高。